Følgende er en artikkel i LederNytt av Frode Dale:
Å være ny som toppleder er som « å være en kork i opprørt hav». Uttalelsen er hentet fra rapporten «Ny som toppleder i Norge» og gir et sjeldent glimt inn i en verden det er få som har fått tilgang til tidligere.
Kjernebudskapet i rapporten er at de nye topplederne opplevde at de ikke fikk tilgang til den reelle nå-situasjonen og de (kommende) utfordringene som vill møte dem når de startet opp. Samt at de opplevde seg stort sett overlatt til seg selv etter at kontrakten var signert.
I det etterfølgende vil jeg forsøke å oppsummere rapporten ved å se på ulike årsakssammenhenger og fremtidsmuligheter knyttet til de viktigste hovedaktørene i et topplederskifte.
“Rekrutteringsfirmaene er primært ute etter å få signert en kontrakt. Perioden etter dette er åpenbart uinteressant for dem.”
Styret/styreleder
Det er styret og styreleder som er hovedansvarlig for enhver topplederekruttering. Der begrepet topplederrekruttering bør erstattes med topplederskifte. Styreledere er ikke nok «på ballen» i verken utfasing av avtroppende toppleder, utvelgelsen av ny toppleder inkludert bruk av rekrutteringsfirmaer, i perioden fra signering til oppstart, de første 90 dagene, prøveperioden og det første året. De er trolig heller ikke nok «på ballen» hva angår å gi en konstituert toppleder et mandat. De er heller ikke opptatt av å formelt evaluere «prøveperioden», og de er heller ikke opptatt av å være tett på=tilgjengelig for de nye topplederne. Hovedkonklusjonen er at mange styreledere svikter sine nye toppledere og de svikter generelt i rollen som nærmeste leder.
Hovedårsakene til dette fraværet er at lederskifter og bruk av rekrutteringsfirmaer er et ikke-tema i styrebøker, styrekurs og styreutdanninger i Norge.
I fremtiden bør dette være et hoved-tema i/på disse, samt at styrer har helhetlige planer for kommende topplederskifter uansett årsak.
Rekrutteringsfirmaene
Rekrutteringsfirmaene er primært ute etter å få signert en kontrakt. Perioden etter dette er åpenbart uinteressant for dem. De gjennomfører heller ikke en «hand-over» til den som får stillingen. En «hand-over» vil hovedsakelig handle om å gi den nye topplederen det skriftlige knyttet til kartleggingen som er gjort av rollen, utfordringene, konteksten og virksomheten generelt. Samt det som er kommet frem under selve utvelgelsesprosessen. De får også kritikk med ikke å gi god nok informasjon om «virkeligheten» som venter den nye topplederne. Enten fordi de ikke har kartlagt den godt nok eller fordi de ikke vil fortelle «sannheten». Trolig noen ganger i redsel for ikke å få underskriften.
Årsaken til dette fraværet er at rekrutteringsfirmaene så langt har sluppet unna med krav om dokumentasjon og påfølgende «hand-over» til den som fikk jobben. De ønsker ikke å gjøre dette heller, da det vil medføre mye mer arbeid enn de er vant til! For dersom de faktisk har alt dette skriftliggjort, er det nærmest komplett uforståelig at de ikke har overført det til den nye påtroppende topplederen. I fremtiden bør styrer og styreledere ha en mye bedre kravspesifikasjon til hva de forventer at rekrutteringsfirmaet bokstavelig talt skal (over)levere.
De nye topplederne
Topplederne er klar på at de selv burde ha vært mer «fremoverlente» i selve utvelgelsesprosessen. Som betyr mer konkrete og direkte spørsmål til bl.a oppdrag/mandat, utfordringsbildet, rammebetingelser, ledelseskvaliteten, organisasjonskulturen, interessentforventninger, osv.
De nye påtroppende lederne savner kontakt og informasjonstilgang i perioden før oppstart. Her kan HR hjelpe til, men ofte har HR ingen rolle i topplederrekrutteringer. Hele det «oppdraget» overlates til styret/styreledere og rekrutteringsfirmaene, og HR kommer erfaringsmessig enten «bakpå» eller ikke med i det hele tatt.
De nye påtroppende topplederne hadde selv ikke gode nok planer for oppstarten og de første 90 dagene. Årsaken er som ellers for nye ledere på lavere nivåer: det undervises ikke og tilbys heller ikke ledertrening for det å være ny som leder i et lederskifte i Norge. Ingen av partene var gode nok på evalueringer underveis. Dette gjaldt også de nye topplederne. Årsak til dette manglende læringsfokuset er vel som ellers i hverdagen: en setter ikke av tid til å evaluere og så lære av det en finner.
Det tilbys altså stort sett ingen støtte til nye påtroppende ny toppledere. De ber heller ikke om det. Men de ønsker det! Årsaken til dette fraværet ligger trolig i «supermann- eller kvinnetenkningen». De er de beste. Ergo: de klarer seg (vel) selv.
I fremtiden bør særlig den nye topplederen og dennes styreleder sammen bli enige om hvordan perioden etter signering skal planlegges og gjennomføres. Helst før kontrakten signeres. De nye topplederne bør også sette seg inn i lederskifters ulike faser og ikke minst tilegne seg verktøy for bl.a oppstartssamtaler og for hvordan overta en toppledergruppe «i fart».
Oppsummering
Denne undersøkelsen/rapporten viser stort sett det samme som tidligere/tilsvarende undersøkelser og masteroppgaver uansett ledernivå: de nye (topp)lederne går gjennom en forholdsvis ubalansert/ensidig utvelgelsesprosess, få om noen hjelper og støtter dem i pre-boardingsfasen, de starter opp uten gode nok planer for de første 90 dagene og de havner fort i «hamsterhjulet». Alle parter glemmer stort sett å evaluere seg selv, og de ulike fasene og «sluttresultatet» er at altfor mange nye (topp)ledere ikke jobber effektivt nok. Det er selvsagt en påstand fra meg, da vi dessverre vet for lite av resultatene. Rett og slett fordi (topp)lederskifter stort sett ikke evalueres verken etter 6 eller 12 måneder.
Mitt håp er at denne trolig aller første undersøkelsen i Norge om topplederskifter vil gjøre at særlig styreledere og kommende toppledere/toppsjefer i fremtiden legger forholdene mer til rette for at både topplederskifter og underliggende lederskifter blir gjennomført på en mer strukturert, åpen og læringsorientert måte. Forbedringsområdene er store og forhåpentligvis åpenbare.
Frode Dale, Forfatter og ledelsesrådgiver
Original artikkel:
https://www.ledernytt.no/topplederskifter.6187497-349903.html
Recent Comments